今天既是一個內(nèi)訓員會議，同時也是一個企業(yè)員工培訓工作會議。就第一個方面工作,剛才大家已經(jīng)提出了很多很好的建議，但是召開這個會議最重要的還是要討論企業(yè)員工培訓工作。一是使這項工作有一個基本方向與思路，二是使大家對這項工作更為高度重視，引起大家的進一步思考、研究，推動它深入持久有效地開展。

下面就企業(yè)員工培訓工作涉及到的五個有關(guān)重要問題談談我個人的想法。

第一個問題，員工培訓與企業(yè)成長。

培訓有大概念和小概念，狹義和廣義之分。我們內(nèi)訓（剛才討論的）是狹義的，就是通過課堂上課給員工增加一些知識、傳授一些新的技能。那么再大一些說培訓是人力資源工作的一個重要環(huán)節(jié)，是招聘、培訓、考核等工作過程中一個重要環(huán)節(jié)；更廣義的培訓是企業(yè)全體員工，包括培訓者和被培訓者在工作過程中共同學習、共同成長。工作學習化讓員工活出生命意義，學習工作化使組織不斷創(chuàng)新發(fā)展！

員工如何同公司一起學習成長？前期我們?nèi)A藝在這方面做了不少的嘗試。比如從前幾年請卞華舵教授給大家上一些課，進行一些專題的研討或者對我們某項工作進行輔導，組織中、高管參加“海安縣企業(yè)家成長訓練營”，走出去、請進來，邀請各方面專家、培訓師、咨詢師、客戶授課，利用ＯＡ平臺、指定放發(fā)書籍自學，結(jié)合工作項目不斷召開各類理論業(yè)務研討會，等等，這是一種培訓；多年來，我們不斷組織管理、技術(shù)人員境內(nèi)外參展，讓他們自己去看，自己去體會，開拓眼界，與外部接觸，真正了解市場要求、市場導向。還有國內(nèi)優(yōu)秀企業(yè)先進文化、管理理念的學習討論，同行企業(yè)的參觀交流，職工旅游與拓寬視野更新觀念相結(jié)合。評比表彰與標桿管理相結(jié)合，警示教育與制度建設(shè)相結(jié)合，等等，這也是一種培訓。那么，公司特別倡導的緊密結(jié)合生產(chǎn)經(jīng)營實際，一人一事貼身帶教，更是一種培訓。華藝的很多活動都貫穿著這個思想：我們要在各項工作過程中，結(jié)合生產(chǎn)經(jīng)營運行注重抓人，抓人的思想，注重培訓，注重共同學習成長。有這么一個理念，有這樣一些行動，但是實際的效果還不夠好，主要原因還是企業(yè)很稚嫩，員工培訓意識弱，對培訓特點和規(guī)律認識還比較淺，我們還沒有一個較為完好的戰(zhàn)略規(guī)劃，沒有一個很成熟的培訓工作體系，企業(yè)整體還沒有將培訓作為一個很重要的任務并行不悖地去做。現(xiàn)在，把問題進一步擺到桌面上，讓大家一起來面對，一起來解決。我覺得員工的培訓和企業(yè)的成長這二者休戚相關(guān)，員工培訓是企業(yè)成長的一項極為深刻與長遠的戰(zhàn)略任務。只有對員工不斷培訓，只有讓企業(yè)員工學習成長蔚然成風，形成一種習慣，形成一種文化，以至達到知識共享，優(yōu)勢互補，企業(yè)成長才有了真正的根，才有了生存的空間、發(fā)展的后勁！我很期望大家逐步能夠認同這個觀點，逐步在工作中間能夠朝這上面靠攏。

人力資源要轉(zhuǎn)化為人力資本，資本就必須產(chǎn)出，而且要增值產(chǎn)出。而一個企業(yè)，它有組織的使命、戰(zhàn)略、任務，具體到每一個部門，也有它組織的功能、目標、任務，那么怎樣把各自不同的人從不同的角度，由不同的利益、出發(fā)點集中到這樣一個使命、目標、要求上來呢？另一方面，人都有他不同的素質(zhì)結(jié)構(gòu)，都有長板短板，這方面差異非常之大。聽之任之，企業(yè)只有投入，沒有產(chǎn)出。如何從根本上改變這種狀況？我們只有靠培訓。通過培訓使得我們參差不齊的狀況變得相對來說平衡一點，使得我們雜亂無章、相互抵觸的力量，朝著一個方向與目標匯集聚焦。同時，通過培訓，促成全體成員在一個共同的組織中，將學習成長逐步變?yōu)榇蠹夜餐脑竿c習慣，雙贏意識在我們潛意識中日趨萌生、明朗，最終實現(xiàn)憑借組織的平臺與空間，促成了個人的學習成長，個人的學習成長又拓展提升了組織的平臺與空間。讓員工潛在價值得到充分發(fā)揮，讓員工不斷得到增值發(fā)揮，這是企業(yè)最本質(zhì)的價值所在。

　　企業(yè)員工培訓，是為員工的未來投資，也就是為企業(yè)的未來投資，為企業(yè)的成長投資。盡管員工培訓有很強的現(xiàn)實性、緊迫性，但它決不是一抓就靈，立桿見影，它是一項長期的工作，是一項艱苦的工作。它既要有吹糠見米的效用、效率，又要有墾荒種田的理想主義精神。今后要逐步把培訓體系建立起來，培訓體系可以從內(nèi)容、方法、制度等方面出發(fā)。在培訓內(nèi)容上我們培訓什么人，哪些人是重點，培訓什么更適合、有效、管用；在培訓方法上，我們的主要路徑是什么，用什么具體的手段、形式，如何評估等；在培訓制度上，怎樣熟悉了解認知企業(yè)員工培訓以及華藝個性的特點、規(guī)律，怎樣使之逐步標準化、規(guī)范化，形成制度與法制。只有這樣，培訓才能形成雙贏意識、形成知識共享、形成優(yōu)勢互補，學習成長的基因在華藝才能扎根，從而持續(xù)推動企業(yè)成長。

　　第二個問題，“好為人師”與“患為人師”。

　　管理者的職責決定了我們必須敢為人師、好為人師。管理者承擔著管理責任，肩負著計劃、組織、協(xié)調(diào)、控制、考核等一系列的管理職能，這種責任和職能最主要的就是要靠你去說、靠你去講、靠你去帶教。為了達到既定管理目標、管理要求，我們不得不為人師、敢為人師、好為人師。另外抓管理，大家知道既要抓事、也要抓人，抓人相對來說是比較難的，也是本質(zhì)的。人是個性的，他的想法和你的想法不一樣，素質(zhì)、性格、技能、知識等等，很多的不一樣，這就需要你帶教他，需要你敢為人師、好為人師。很多優(yōu)秀企業(yè)如世界500強，包括中國很多企業(yè)都建立了企業(yè)大學，最起碼建立了有規(guī)模的企業(yè)培訓中心，但是我們這個企業(yè)目前還很弱小，離這個目標還很遠。所以我們企業(yè)今后很多培訓要搞社會化，要請外面的機構(gòu)、人員、老師過來，這是一個方面；但是另外一個方面，企業(yè)培訓最終一定要自主化，可以借助社會化但是不能依賴社會化，最終有成效一定要靠我們自主化，這個自主化最起碼要從今天與會人員開始，如果說大家都能夠作為一名企業(yè)內(nèi)訓師，平時都能當好教練、輔導員，并逐級拓展開來，那么這個企業(yè)今后的培訓問題就能真正解決，就能持之以恒富有成效地開展下去。

　　我們要敢為人師、好為人師，但我們又要高度警惕，不要做假老師，要“患為人師”。患什么？一患，是你的定位不準，你的職責不清，你的素質(zhì)不夠格。你講了半天，有些話是對的，但是我聽不進去，不買你的帳。我不是針對你的話，是不認同你這個人，你講的話是心口不一、言行不一，甚至是回避問題、推卸責任，你的素質(zhì)、為人、品德、作風我就不認同，這種“人師”肯定要患。如果這個方面我們不改變，不提升，卻好為人師、敢為人師，問題就會越來越大，企業(yè)的偽問題就會越來越多。二患，是你不專業(yè)、不職業(yè)，“以其昏昏，使人昭昭”。你一講，我就迷糊，就出錯，甚至不服、反感。所以，我們在管理過程中要有強烈的憂患意識、危機感，平時要特別注意專業(yè)化、職業(yè)化的學習積累提升，遇事要有向別人討教，先當學生后當先生的這樣一種精神，這樣一種意識，這樣一種習慣。在訂計劃、編流程、下指令之前，一定要很好的調(diào)研，一定要認真聽取相關(guān)人員的意見，一定要把事實真相搞清楚。有人也能做到先問，但是問不到點子上或是很潦草，然后他認為我都問了，他們想的我都知道了，但實際上這里面他那種浮躁的心態(tài)阻礙了他集思廣益，阻礙了把別人好的東西挖掘出來，因為好的東西肯定不會是人人如探囊取物。要循循善誘、反復探討、共同研究、互動互補才可能產(chǎn)生一點好的東西。有些事情不明、別人的意見不清楚，好的方案沒有形成，沒有基本的思路，沒有一個計劃的意識就開始拍板，就開始自以為是，而且自戀情結(jié)非常重，不管人家怎么講，哪怕是面對事實很清楚了，他也不接受，他還有一個假權(quán)威要維持，這樣，不知不覺中就與尊重事實、承認規(guī)律、服從真理的要求越離越遠。三患，是你缺乏管理經(jīng)驗與方法、溝通能力與技巧，“獨上高樓，為賦新詞強說愁”。由于我們?nèi)粘Ｈ鄙賹@個組織的重心、行為、任務以及相關(guān)人員的研究與把握，缺少管理能力的修煉提升，那么我們工作中只能老是用一個語言、一種腔調(diào)、一付模式去面對所有問題。如果效果不好，對方難接受，又缺少一個理性寬容而又開放的心態(tài)，不去耐心深入探查問題的癥結(jié)所在，找出解決問題的個性方案與方法，情緒用事，甚至于情緒宣泄，完全背離了事情的本身。以上“三患”都嚴重影響阻礙了管理者好為人師職責的履行。

　　好為人師和患為人師是相輔相成的，如果患為人師這方面自律意識很強，不斷的注意自身的學習成長，好為人師這一方面就能夠逐步實現(xiàn)、達標。我們要敢為人師、好為人師，同時決不要做假老師、假教練。這是管理者的一個難題。所謂提升人、改造人是以自身的持續(xù)學習成長、自我否定、自我超越為前提、為代價、為標桿的！能不能面對這樣一個痛苦，這就要看我們管理者的責任心和進取心，有強烈的責任心，有真正的進取心，那么你就能面對這樣一個痛苦，就能戰(zhàn)勝這樣一個痛苦。企業(yè)是一個實踐的學校，是一個教學相長的課堂！

　　第三個問題，技能培訓與素質(zhì)培訓。

　　企業(yè)員工培訓一定要注重崗位技能培訓，這是一個關(guān)鍵抓手，千萬不能忽略，企業(yè)一定是在生產(chǎn)經(jīng)營運轉(zhuǎn)過程中間不斷的學習提升的。今年我們培訓的三個重點：新員工培訓、業(yè)務員跟單員培訓、班組長培訓，這都是崗位技能的培訓，這種技能培訓一定要講究實效，重在應知應會，不要搞得很抽象艱深，就象給保潔員上一課亞當·斯密的國富論，就是牛頭不對馬嘴。一開始如果有些小錯誤、不切題我們都要有耐心，但是不能老是犯這種錯誤，老是跑調(diào)。

　　注重知識技能培訓的同時，決不能忽略員工的素質(zhì)培訓。要“技能為用，素質(zhì)為體”。一個企業(yè)的生存和發(fā)展，很大程度上是他的員工素質(zhì)在起作用。做事，一定要解決會不會、能不能、愿不愿這三個問題。而愿不愿，就是一個深層次的素質(zhì)問題，現(xiàn)階段，我們企業(yè)首當其沖的是責任心不強的問題。做一件事，你要對這個事負責，對一起做這個事的人負責，對上下道工序負責，對組織負責。決不能說這是你要我做的，有責任都是人家的，有問題都是企業(yè)的，有了成績都是自己的，有了效益自己要通吃，這就是不忠實勤勉盡職的表現(xiàn)。轉(zhuǎn)型階段中國企業(yè)在這方面的工作任務極為沉重。這樣一個階段這樣一個環(huán)境，它必然擁有各種誘惑，各種原有的習性，等等，而且也有生存的壓力，有過好日子的愿望，這些都不可能完全漠視否定。但是從一個組織的成長基因要求出發(fā)，它必須強化全體成員的責任意識、忠實勤勉的職業(yè)素質(zhì)，它如果不能逐步到位就是對其他人的一個不公平，對其他人的一個傷害，這個組織它招不來好人，用不了好人，留不住好人。當然，員工素質(zhì)的內(nèi)涵十分廣泛，比如，我們從管理者這個角度，素質(zhì)包含了一個心態(tài)、心境、心胸的重要內(nèi)容。很多的管理者到了一定程度，問題就卡在這里。他心態(tài)不對，他不能面對管理中間大量的矛盾、痛苦。對管理者而言，智商（IQ）很重要，但管理者情商（EQ）更重要，如情商很差，沒有辦法和大家合作配合，老是搞不到一起，談何管理？還有一個逆商（AQ），人一定要經(jīng)歷挫折，個人成長或者培訓帶教的這個過程都是面臨挫折的，我們一定是在挫折中成長。情商、逆商對管理者心態(tài)有著很大的影響，它是管理者對環(huán)境和個人情緒準確認知與把握以及對團隊關(guān)系的嫻熟運作能力的關(guān)鍵因素，是管理者不斷得以提升的決定因素。

　　第四個問題，培訓需求與培訓重點。

　　企業(yè)員工培訓，一定要知道企業(yè)的培訓點在哪里，要吃透，要細化。很多的企業(yè)由于對教育與職教的規(guī)律的不夠了解，所以投入和產(chǎn)出極端失衡。我們是否能夠借鑒、能夠避免？最起碼你教育什么，培訓什么，一定要搞清需求。比如象前面我們搞這個業(yè)務員、跟單員培訓，前后不止找了10個人談話了解，這個業(yè)務員你到底要什么，你到底缺什么，你是怎么想的，然后把他的上下游了解一下，同時，做好組織與任務的綜合性分析研究，找準吃透這樣一個崗位技能需求。這往往是我們培訓工作中容易輕視的一個問題。

　　吃透需求，一定要對企業(yè)屬性比較熟，要對這個行業(yè)比較熟，要對“這一個”具體個性企業(yè)組織比較熟。最起碼可以從三個角度分析企業(yè)的某個專項培訓需求：一是組織分析，這個組織它有什么使命、戰(zhàn)略、目標、重心，它對培訓的需求是什么，這一點也很容易被忽視。第二個是從任務這個角度分析，就是目前我們在手的任務是什么，這個任務要怎么樣編排、怎么樣的流程、怎么樣的一個標準、怎么樣一個工作方法，我們就要針對其中的問題，展開需求分析。第三個是組織里面參與這項任務的人，就是人員分析，企業(yè)是由不同的人員組成的，比如剛才張經(jīng)理提出的到底是掃盲式、提高式，還是一個研討型、創(chuàng)新型，它一定要同具體的人結(jié)合起來，分析明確需求。反之，你所做的計劃洋洋灑灑，花的功夫很大，最后可能效果很差。這樣一個需求，要組織者、員工、老師都能夠了解或理解。上一次請雷老師來講，已經(jīng)在很多講師里面篩選了，企管部和貿(mào)易部一起配合花了很長的時間、做了大量的工作，甚至到上海直接和他進行交流，其中經(jīng)過反復的溝通和磨合。最后到了企業(yè)現(xiàn)場，對企業(yè)的組織、人員、任務進行調(diào)研，然后調(diào)整培訓內(nèi)容、提綱、授課方法。盡管這樣，正如剛才蔣經(jīng)理總結(jié)中也說到這次培訓還有很多很多的問題。這很可能還是在需求方面，我們沒吃透，但這決不是一日之功。

　　我們要按照培訓需求確定培訓重點。根據(jù)需求，不斷的明確不同的階段、時點、部門、人員培訓的重點；我們整個培訓對于所有人所有時期都是需要的，但抓不住重點是企業(yè)員工培訓的一個大忌！培訓培訓，就是全員訓練，重點培養(yǎng)。今年我們企管部計劃搞一個光華的培訓師光盤對經(jīng)理層的HR這樣一個專題再加強一下，上次講了以后感覺好像還有些欠缺，其中有二點，一個是怎么樣招人、識人，第二個是怎么樣績效管理，把這二點抽出來再進行重點培訓。企業(yè)培訓更多的是針對某一個崗位，某一個時點的某一個工作問題。我們一定要有問題導向，培訓的重點是要解決一個問題，崗位知識技能培訓，也要面對瓶頸問題突出培訓重點，而不期求面面俱到、全面有效?！　　　?nbsp;  　　　　　　　　　　　　

　　在日常工作過程中我們主管對下屬的帶教是最直接、有效、普遍、關(guān)鍵的培訓，那么，帶教的重點在哪里？即抓短板。每個主管都要變成他下屬員工短板的放大鏡和望遠鏡，如果這個放大鏡和望遠鏡的功能發(fā)揮的越弱，以后上層的工作就越難做，因為越隔層，它上面要了解他這個短板在哪里、真正抓得很準是一個非常難的事。你在和他一起做事的過程中間，要有這個意識，要有這種觀察力，要有無縫補板的技能。否則，整個工作就做不好，離績效目標越來越遠。人都是有優(yōu)勢、有缺點的，企業(yè)要著眼于人的優(yōu)勢發(fā)揮，著力于人的不足改進。從一個組織績效的角度我們不能容許某一個崗位長期極為短板，如果不能識別這個短板，彌補這個短板，你說組織績效很好，在不斷提升，我就覺得這是一個怪事。

　　第五個問題，員工培訓與基礎(chǔ)管理。

　　培訓是ＨＲ中間的一個工作。它有前端和后端，前端是人員招聘，后端是績效考核。要做好培訓工作，必須與企業(yè)其他基礎(chǔ)管理工作相配套鏈接。比如說你這人，我老是培訓你，而且培訓是有的放矢、全力以赴，今年也培訓了，明年也培訓了，但你還在掉隊，那么你這個人就是不適合這個崗位，這就是一個招聘的問題了。在員工招聘這一塊一定要想新招。去年的工作計劃，關(guān)于ＨＲ還專門出臺了一個制度，突出了人員招聘這一工作重點，今年又把這個問題再單獨的提出來寫在年度的工作計劃里。找不到與組織、任務、崗位基本相適合的人，再培訓也是枉然。你要一個石頭下蛋是絕對不可能的。但事實上任何企業(yè)都招不到十全十美的人，包括你、我、他，大家都是這樣，這點不行，那點不行，這里有弱點，那里有不足。正因為如此，招聘之后，必須緊接培訓，大家一起來學習，一起來成長，知識共享、優(yōu)勢互補，實現(xiàn)“１＋１>２”。通過培訓這個試金石，我們可以衡量檢驗，到底是來的“毛坯”不行，還是我們的“加工”不行？或者是我們的標準要求不行，流程不行、體制不行？或者是我們的主管、領(lǐng)導自身不行？這樣做，才能有利于問題見底。這是員工培訓前端的工作。后端的工作是一個績效考核，我們培訓以后，包括培訓本身也要進行考核，激勵大家去學。變“要我學”為“我要學”，形成員工的自覺行為，形成華藝的學習型組織的文化氛圍。

　　要通過企業(yè)基礎(chǔ)管理的逐步加強，夯實員工培訓的基礎(chǔ)。比如，員工培訓的自我意識與氛圍的形成，一定要建筑在科學管理、嚴格管理不斷到位的基礎(chǔ)之上。試想，如果員工不需要遵章守紀，自我要求很低，“混”得很好，你能指望他有強烈的求知欲嗎？反之，在一個危機感、進取心都很強的環(huán)境中，有誰能長期地安之若素呢？假如你是一個工藝員，遇到問題搞不定，去問同事，如果同事惰性強，學習意識和能力弱，那么他就會云山霧罩，決不肯教你，教會你我吃什么？如果同事能夠不斷學習，不斷吸收新的東西，不斷解決新的問題，他就會感覺我有太多的東西要告訴你，你趕緊把這個東西接過去，否則影響合作，我朝前走不遠，我的價值實現(xiàn)不能最大化。這類例子在我們的實際工作中屢見不鮮，越是不學習的，越是懶惰的人他越不肯教人，越不肯與人知識共享，相反，遇到名利逮到機會就化公為私、化人為已。我們要通過“嚴明管理”這個蜜糖加大棒，為員工植入學習成長的基因，為組織創(chuàng)造學習成長的環(huán)境。

　　與此同時，我們又要通過員工培訓不斷促進基礎(chǔ)管理的提升。比如說你老是搞員工培訓，而基礎(chǔ)管理的內(nèi)容一成不變，那么，培訓了好的人，還是在原框架、原體制下工作，他就很難發(fā)揮作用，最后你評估它的效果也很難。如果業(yè)務員、跟單員培訓了，他的能力逐步增強了，那么你接著后面與技術(shù)、生產(chǎn)、外發(fā)等部門打交道的業(yè)務流程是不是需要改一改呢？讓培訓后的“新人”與改進后的流程“新鞍”進行配合和吻合。

　　以上這些內(nèi)容，也是好為人師。從企業(yè)牽頭人的職責出發(fā)，我要敢為人師、好為人師；但從個人能力、素質(zhì)要求看，又要萬分警惕，患為人師。自感壓力巨大，如履薄冰，如臨深淵，迫切希望得到大家的鞭策與幫助，迫切希望能與大家一起共同學習成長！