今天的會議主要是評選先進員工。怎樣讓我們評出的先進員工更加具有代表性、導(dǎo)向性？這就涉及到一個評選的標準問題，要把這個標準盡量明晰一些。同時這個標準我想也有階段性，也應(yīng)當(dāng)與時俱進。所以借此機會，我就以員工的先進性為題，談?wù)劗?dāng)前階段在華藝員工先進性標準上需要我們注意的幾個問題。

　　一、專業(yè)化、職業(yè)化

　　專業(yè)化、職業(yè)化，是員工先進性的重要考量標準。

　　“專業(yè)化”：專業(yè)化來自于社會的分工，亞當(dāng)·斯密很早就提出了市場經(jīng)濟的“分工說”。人類社會進步的歷史就是人類社會分工不斷細化的歷程。在這個過程中，利潤來自顧客，效率來自分工。由于分工逐步細化，使我們每個崗位、每個人都需要有相應(yīng)的專業(yè)技能，我們的企業(yè)在市場競爭中最終也是為顧客提供專業(yè)服務(wù)、專業(yè)價值。

　　目前國內(nèi)很多企業(yè)員工的專業(yè)化意識與程度較弱，就我們?nèi)A藝而言，“專業(yè)化”更要作為一個專門課題認真地提出來。我們工作中出現(xiàn)了很多的問題，在分析處理問題的時候，總是找這樣或那樣的理由，甚至變成一個偽問題在爭論，實際上很可能是因為我們這一個點或那一個點不夠?qū)I(yè)。最近技術(shù)部提出了一個廣告詞“因為專業(yè)，所以出色”，這就是要宣傳我們專業(yè)化的價值。華藝扎染因為專業(yè)，所以出色，所以能為顧客創(chuàng)造價值，所以有市場競爭力。但我們扎染當(dāng)中的每一個崗位是不是很專業(yè)？我們的每件產(chǎn)品是不是很出色？我們的服裝以及其它分公司是不是很專業(yè)？我們肯定很“心虛”。今后在企業(yè)這個組織里，我們每個人要都靠專業(yè)吃飯，企業(yè)也必須要靠專業(yè)吃飯，否則沒有存活的機會。我們再也不能夸夸其談、似是而非、濫竽充數(shù)、蒙混過關(guān)了。

　　“專業(yè)化”如何量化？一、標準化（點）二、流程化（鏈）三、柵格化（面）。

　　舉例闡述怎樣體現(xiàn)專業(yè)化及如何量化指標：（服裝分公司面料倉庫保管員）

　　一、標準化：制定工作標準，而后依據(jù)標準精確操作。勤學(xué)苦練、技能嫻熟地使之付諸行動。如，為了確定進庫的面料合格不合格，就要制訂質(zhì)量、數(shù)量具體明確的驗收標準……

　　二、流程化：確定、編排、優(yōu)化它的流轉(zhuǎn)程序，使之格式化。如，

　　①檢查數(shù)量→②檢查質(zhì)量→③分類堆放→④制作樣卡→⑤輸入電腦→⑥信息反饋等；

　　在經(jīng)常做、反復(fù)做的過程中，通過不斷地學(xué)習(xí)、思考、研究、積淀，逐步把每一個點標準化，把每一個的環(huán)節(jié)、流程固化下來，形成一套操作規(guī)范

　　三、柵格化：整個組織系統(tǒng)的標準化、流程化、規(guī)范化。如，明確面料倉管保管員在服裝分公司系統(tǒng)中的功能、定位，在上下道工序鏈接中的責(zé)權(quán)利界定等。

這樣使得經(jīng)驗可以提煉傳承，知識可以遷移共享，工作可以規(guī)范復(fù)制，有利于提高運營效率和組織績效。

　　“職業(yè)化”：在我們?nèi)A藝，我很少聽到有人討論職業(yè)化。職業(yè)化與專業(yè)化是什么關(guān)系？我個人理解職業(yè)化就是專業(yè)化的升華，在本職位、本崗位專業(yè)化的基礎(chǔ)上加上忠誠和勤勉，就可以說是一個初步的職業(yè)化。忠誠和勤勉已經(jīng)寫入了剛出臺的新《公司法》。新《公司法》規(guī)定了一條：公司所有的股東、董事、經(jīng)理人、員工都必須對公司“忠實”、“勤勉”，這是中國和國際接軌的進步之一。

　　職業(yè)化意識的強弱會在實際工作中表現(xiàn)出很大的差異：

　　1、在工作的“出發(fā)點”上差異大：

　?。?）一般人做工作通常從對得起自己所拿的工資這個角度考慮，“拿多少錢，就做多少事”，而企業(yè)正常的做法是把內(nèi)部的分配市場化，根據(jù)各自的績效發(fā)放薪水，這就形成個人和企業(yè)之間存在工資跟實際績效在認知上的一對矛盾，往往對工作帶來負面的效應(yīng)（2）有的人做工作是為跟進配合他人，不能因為自己拖拖拉拉影響他人?；谶@一出發(fā)點，結(jié)果工作中總是消積等待、被動應(yīng)付，工作的效果就打了很大的折扣（3）職業(yè)化程度高的人工作是根據(jù)崗位職責(zé)與職業(yè)道德，只要是崗位職責(zé)范圍內(nèi)的事情就要盡全力做好，并把解決工作中的問題作為學(xué)習(xí)鍛煉自我提升的機會，單純而執(zhí)著，日積月累，做事自然就容易成功。

　　2、在角色扮演上差異大：

　　每個人都有不足、劣勢或瓶頸，職業(yè)化意識差的人總是說：我就這個個性，并作為一個理由聽之任之，這樣的人往往很難改造自我，走進角色；職業(yè)化意識強的，則按角色要求馬上調(diào)整改善自我，迅速適應(yīng)、融入環(huán)境，向職業(yè)崗位要求堅定自覺地靠攏，逐步成為優(yōu)秀的“角色演員”。

　　3、在工作中個人情緒影響差異大

　　有的人個人情緒對工作的影響很大，在有利可圖、或能顯示個人能力的時候就充滿熱情；當(dāng)有時要為他人做“嫁衣”，要為組織績效做“配角”時，就很消極很抵觸。這在很大程度上與職業(yè)化程度不高有關(guān)系。如果崗位職責(zé)、組織目標一直跟著你的心情、臉色變，那么整個企業(yè)專業(yè)化、職業(yè)化的能力就不可能強。只有每個員工職業(yè)化，才有職業(yè)化的企業(yè)。

　　目前有不少剛進職場的大學(xué)生，工作沒幾天就覺得：我不喜歡這個工作，不喜歡這個企業(yè)，然后就有很多怨言。如果真的要他說喜歡什么，他又說不上。實際上他喜歡的就是工作低要求、低壓力、高收入、高地位、高榮譽。如果沒有努力、刻苦，怎么可能找到一個點去專業(yè)化；沒有專業(yè)化、職業(yè)化的摔打、積淀，根本沒資格談喜歡不喜歡、談跳槽，談也是奢談。企業(yè)的專業(yè)化、職業(yè)化是現(xiàn)代企業(yè)管理的基石，崗位職責(zé)分解、崗位分工標準創(chuàng)造出了可重復(fù)性的標準崗位，而重復(fù)既造就了熟知細節(jié)、行為慣性，成就了造就個人效益和細節(jié)管理的基礎(chǔ)。所謂的規(guī)模經(jīng)濟、規(guī)模效率，并不是來自于簡單的規(guī)模擴張，資源擴張，而是來自于高度非人格化的組織結(jié)構(gòu)設(shè)計能力。全球連鎖、分公司并不是來自于表面的品牌、聲譽的影響力，而是來自于組織自身高度標準化、流程化的組織復(fù)制能力。精細產(chǎn)品，穩(wěn)定質(zhì)量，并不是來自于員工的超凡脫俗、三頭六臂，而是來自于員工高度專業(yè)化、職業(yè)化的職業(yè)能力。

　　希望在專業(yè)化、職業(yè)化上，我們的員工能代表現(xiàn)代企業(yè)的先進性，我們的全體員工要向這個方向靠攏，使我們?nèi)A藝逐步專業(yè)化、職業(yè)化起來，為客戶提供專業(yè)化、職業(yè)化的服務(wù)與價值。

　　二、敢管、會管

　　從表象上看，這似乎是個極端淺顯的問題，但是在我們中國的很多企業(yè)，尤其是在華藝這卻是個非常深奧的、老大難的問題，是能否持續(xù)生存發(fā)展下去的突出關(guān)鍵問題。

敢管，是一個首要的問題。我們一定要喚起每一個管理者的管理責(zé)任感，堅決摒棄現(xiàn)實工作中管理者普遍存在的三種不良心理傾向，導(dǎo)致放棄管理目標或降低管理要求：

　　1、“做好人，也能管理好”。

　　如果管理者對他的下屬是一個很講情義的好人，又把管理要求不折不扣的貫徹落實，那么他值得表揚獎勵，因為他很有辦法，很有水平，很有能力。但是實際上99%以上的做好人，實質(zhì)都是以犧牲或降低管理要求、標準為代價的。管理必然要面臨人的態(tài)度、認知、能力等方面的極大差異，必然要面臨分歧、矛盾、沖突，在各種復(fù)雜錯亂的條件下，把團隊每一個人的思想和行動都統(tǒng)一到管理目標和要求上來，并非易事，這就需要權(quán)威，需要剛性，甚至需要做“臭人”。以我的閱歷與教訓(xùn)來看，管理能到位，又能做“好人”的概率實在太低，不可能僅僅是華藝的管理者“運氣”特別好，“修煉”特別高。我們希望在嚴格管理，要求絕不降低、絕不放棄的前提下，能夠更好地尊重人，理解人，加強思想引導(dǎo)溝通，注意工作方式方法。但是如果以這個為代價，那么作為管理者本身就是不稱職、不夠格。

　　2、“標準太高，實際上做不到”。

　　這往往是管理意識弱，責(zé)任缺失，對自己管理能力沒底的一種借口與托詞。如果是標準確實高了，在接受任務(wù)時，就應(yīng)當(dāng)向上司提出來，與上司共同研究確定一個切實可行的標準，而不是到實施階段，用 “反正達不到標準”這樣一種自我安慰的心理來放松管理。

　　總有人埋怨，我們的上司要求太高，而不是說自己的要求低。反過來說如果上司的要求很低，你的自我要求會高些嗎？你會有安全感嗎？嚴格來說，從高層管理者到操作執(zhí)行者，由于專業(yè)程度的提高，每個工作環(huán)節(jié)的專業(yè)要求應(yīng)該越來越高，這才能把事做精做透做好。但由于我們習(xí)慣于得過且過、松懈疲沓，少干多拿、少做多“評”，打哈哈、玩世故，標準老是打折扣，所以總是顯得上司的要求高。這是一個能夠長期健康發(fā)展的企業(yè)嗎？這是一個能讓人不斷獲得高收入回報的有吸引力的企業(yè)嗎？

　　3、“嚴格管理就是非人性化”。

　　“目前世界潮流就是追求個性化、人性化管理，追求人的價值實現(xiàn)，我們不能跟老板一樣，做跟潮流相反的事”。首先，要滿足的是你的服務(wù)對象，是你的顧客、消費者，你為他服務(wù)的時候你要講人性化，你提供的產(chǎn)品要人性化，即使跟顧客有相左的地方，也要盡可能去克制調(diào)整自我，去適應(yīng)顧客，這叫人性化服務(wù)。但是作一個企業(yè)的生產(chǎn)者、經(jīng)營者、服務(wù)者決不容許有濃烈的“人性化”自戀情結(jié)，否則，我們就不能滿足顧客的個性化、人性化需求。其次，在企業(yè)內(nèi)部，嚴格管理與尊重人的價值并行不悖。嚴格管理是企業(yè)組織中對員工最基本、最本質(zhì)的人性化，把非職業(yè)人訓(xùn)練成職業(yè)人，把低級職業(yè)人訓(xùn)練成高級職業(yè)人，讓他在激烈的市場競爭中不斷學(xué)習(xí)提升，不斷自我超越，使之獲得更強的專業(yè)能力，更高的職業(yè)崗位與更大的人生價值，而不是不負責(zé)任放任自流，這才是企業(yè)人性化的基點和起點。我們決不容許在這個問題上本末倒置、混淆視聽的反向思維和錯誤行為。

　　好產(chǎn)品的生產(chǎn)就是要嚴格按照操作規(guī)程來實行精細化管理，太多的質(zhì)量問題、效率問題，都是因為不按照操作規(guī)程，馬虎隨便造成的。我們不能把散漫、自由等非專業(yè)化、非職業(yè)化的東西都拿人性化來包裝，而將企業(yè)責(zé)任與管理要求一降再降。市場經(jīng)濟條件下，整個企業(yè)組織就是責(zé)任組織，業(yè)務(wù)流程就是責(zé)任流程，管理就是責(zé)任，管理者就是責(zé)任的承擔(dān)者，我們一定要牢固確立這種責(zé)任意識。沒有這種責(zé)任意識，不敢抓不敢管，那么企業(yè)的其他事情都免談。在管理要求得不到實施的時候，不要幻談人性化。

　　管理大師哈默爾反復(fù)告誡西方企業(yè)：“現(xiàn)代管理理論的發(fā)展過程中始終有兩個目標并存：管理如何更加科學(xué)化和管理如何更會有人性化。如果認為后者比前者更加光明，那么就大錯特錯了！”。我們要在科學(xué)管理的本質(zhì)與效果中體現(xiàn)人性化，對不同層面、不同對象，選擇不同程度、不同類型的“人性化”管理，實施有效的管理方法，充分體現(xiàn)企業(yè)對員工的終極關(guān)懷與人文關(guān)愛。比如后道車間的訂扣機老是打員工手指，如果我們的各級管理者都有極為強烈的對員工“十指連心”的人性化的終極關(guān)懷，那么在嚴格管理的過程中，我們一定會找到解決問題的有效辦法。

　　會管，就是實施有效管理。

　　1、首先從管理的內(nèi)涵來認知什么是管理。管理的內(nèi)涵，博大精深。我們可以從幾個命題略加管窺：

　　命題一：管理=科學(xué)+藝術(shù)+哲學(xué)。中國企業(yè)管理最缺的是科學(xué)，我們往往強調(diào)人的感覺，所謂“靈機一動，計上心來”，但從客觀規(guī)律去認知它，去把握、駕馭、應(yīng)用它這個方面缺得太多。中國企業(yè)向西方學(xué)習(xí)管理的科學(xué)性是非常緊迫的。由于管理的對象是人，人有許多的個性，有很多變數(shù)，很難把握，必然需要藝術(shù)性。同時管理孕藏著哲學(xué)，它必須對整個世界有個大的認知，要有一個正確的整體方法論，然后科學(xué)地認識它的規(guī)律，然后藝術(shù)地把握引導(dǎo)人的感知。

　　命題二：管理=實踐性+創(chuàng)造性。德魯克說，“管理就是實踐”。管理是面臨實際問題，解決具體問題的過程，管理的效用在于應(yīng)用。在這個實踐過程中要加上自己的創(chuàng)造，這個創(chuàng)造不可能照搬照套就管用，一定要“破萬卷書、行萬里路”，再加上自己的熱忱、努力、聰明才智，充分發(fā)揮主觀能動性和創(chuàng)造性，才能獲得管理成功。

　　命題三：管理=理論+技術(shù)。管理需要一定的知識厚度、理論體系，同時管理更是一項應(yīng)用性很強的技術(shù)。經(jīng)濟學(xué)是解決知的問題，管理學(xué)是解決行的問題。管理是在理論指導(dǎo)下的操作層面的技術(shù)，這就要求管理是“動腦”和“動手”有機的結(jié)合。

　　命題四：管理=普遍性+個性。管理肯定有基本的原則方法，要去深入系統(tǒng)地學(xué)習(xí)它，研究它，但管理本身又充滿了無與倫比的個性。哈佛大學(xué)MBA案例教學(xué)法，就是針對個性案例來分析教學(xué)，總結(jié)出管理的普遍性規(guī)律，但在普遍性里又包含著獨一無二的個性特征。所以，管理本身往往就是一個矛盾的統(tǒng)一體。

　　因此，學(xué)會管理是一個永無止境的，不斷漸進的過程，各種各樣的管理原則、理念、方法、技巧，讓人目不暇接、焦慮苦惱，否定之否定、不能窮盡。對此，我們要有充分思想準備，不能自以為是，盲目自大，要虛懷若谷，反復(fù)學(xué)習(xí)思考實踐。

　　2、中國企業(yè)目前面臨的管理窘迫：中國加入了WTO，但我們太弱小，西方是強勢，是參加游戲的運動健將又兼當(dāng)游戲規(guī)則的制訂者與裁判，你必然要受到他的欺侮與打壓。05年紡織品國際貿(mào)易爭端就是例證，它實際上是在用資本主義反對資本主義，這可笑嗎？但這又是嚴竣的現(xiàn)實。窘迫還體現(xiàn)在水土不服。內(nèi)部外部都不配套。內(nèi)部員工跟不上企業(yè)管理要求，有矛盾沖突，外部政府部門在思維方式、運行模式上卻是在兩股道上跑的車。

　　全球經(jīng)濟一體化，中國開放并入世，迫使稚嫩的中國企業(yè)必須立即與世界跨國公司巨人同臺競技，而同臺競技時所有規(guī)則都是西方制定的，要按照西方走。但恰恰我們的傳統(tǒng)文化，又喜歡把別人的東西轉(zhuǎn)為自己的東西，“化人為己”。技能、技巧方面的“拿來主義”是可行的必須的，根本原則、基本規(guī)則的“化人為己”是自欺欺人，所以我們的學(xué)習(xí)與企業(yè)的管理是非常痛苦的，要有脫胎換骨的艱難歷程。

　　今后究竟是中國式管理好還是西方式管理好？我們很難作簡單的評判。但是現(xiàn)在要毫不猶豫地拋開中國數(shù)千年傳統(tǒng)商業(yè)的管理邏輯，向西方企業(yè)的管理規(guī)則學(xué)習(xí)，則是當(dāng)務(wù)之急，根本之舉！當(dāng)然全盤西化也會不管用，中國式管理怎樣體現(xiàn)？我們要學(xué)會：西方規(guī)則——中國方法，并逐步使方法融合于規(guī)則。

　　3、要加強自我管理

　　很多的不敢管、不會管，就是因為自我管理不夠，意識不強。中國企業(yè)的管理提升，一定是以職業(yè)經(jīng)理人的自我管理提升為前提的。優(yōu)秀經(jīng)理人有三個層面，三種境界：“做”、“坐”、“作”。 “做”經(jīng)理，要肯做、會做，能夠吃苦耐勞，熟悉業(yè)務(wù)，技術(shù)較強，管好人，帶好人，有一定的團隊精神和組織績效意識等；“坐”經(jīng)理，要坐下來理清發(fā)展思路，制定管理制度，設(shè)計組織結(jié)構(gòu)，把握市場需求，超前找人、識人、育人、用人，善于協(xié)調(diào)問題，處理問題，有較強的全局性、系統(tǒng)性、前瞻性、協(xié)作性；“作”經(jīng)理，作為一個管理者，因為你的存在，組織成員有了安全感和進取感，組織有了發(fā)展方向，組織永葆青春活力，組織凝聚成一個強大的有戰(zhàn)斗力的集體，膽大心細，敢作敢為，嚴于律己，為人師表，持續(xù)學(xué)習(xí)能力強，將個人的發(fā)展規(guī)劃融入到公司的發(fā)展軌道上，將個人的發(fā)展建立在公司、部門發(fā)展的基礎(chǔ)上?！白觥苯?jīng)理，組織得到了一個很強干的“人”；“坐”經(jīng)理，組織得到了一個“將”；“作”經(jīng)理，組織得到了一個“帥”。我們自我管理的目標，都要希望定位成為管理職能與范疇中的“帥”。

　　自我管理，要培養(yǎng)凈化出一個良好心態(tài)，這是目前提升的一個瓶頸。①、要保持一個單純的心態(tài)，即“豐富的單純”。而實際情況，往往表現(xiàn)為“貧乏的復(fù)雜”，所以解決問題就非常難。管理的要求是什么、原則是什么就怎樣做。指向明確，目標單純?？紤]太多，患得患失，問題就解決不了、解決不透。②管理者經(jīng)常與“精明”打交道，怎樣看待“精明”？太平洋集團老總嚴介和（05列入英國胡潤排行榜中國富豪第二名）上月在清華講課中是這樣評價的：一流是“精明+厚道”，二流是“厚道+厚道”，三流是“精明+精明”；另有一個“中國通”的外國人是這樣評價的：中國人的精明，大多讓人感覺是小聰明，中國“精明”的人太多，收斂自己的聰明，展示別人的聰明的“高明”的人太少，左右影響發(fā)揮高明人的“英明”人少之更少。為一點小事斤斤計較，耿耿于懷，按照自己的狹隘心理慣性思維去把別人的看法“化人為己”，這對管理非常有害。

　　4、不要忽略對上司的管理。把上司看得太高、太神，或者對上司滿不在乎，嗤之以鼻，都是忽略了對上司的管理責(zé)任，往往到后面問題多、情緒多、抱怨多、牢騷多。所以平時要注意管理自己的上司，先給甜頭，不斷做些小努力、小試驗、小成效，體現(xiàn)你的務(wù)實、風(fēng)險防范意識以及自身的素質(zhì)、潛能，然后知道他想什么，不斷提出合理化建議，推動他工作的開展。要有實證表現(xiàn)出你值得上司的信賴、放心，讓上司看到希望和未來，不聲張不渲染地彌補上司的弱點與不足，遇事給上司啟發(fā)和思考，遇到問題要迅速抓到肇事者，交給上司，當(dāng)面丟掉他不喜歡的東西等等，這樣上司就能變成你的有效資源。

　　今天在座的都是非定額與管理人員，都負有一定的管理職責(zé)，我們一定要在敢管、會管這個問題上具有很強的先進性，這是企業(yè)的希望之所在。

　　三、控制成本

　　產(chǎn)品三要素：質(zhì)量、交期、成本。如果從成本的角度考察，品質(zhì)與速度也是影響成本的要素。朗咸平認為：“做大做強必死無疑”；只有把成本控制作為可量化的指標，使該能力逐步提升，然后做強做大，才是健康發(fā)展。利潤=收入-成本，收入（價格）是由市場決定的，剩下的問題是要想利潤高，只能在成本上下功夫，做文章?？刂瞥杀臼玛P(guān)企業(yè)生死，一定要以成本控制能力來支撐企業(yè)，做企業(yè)的堅強平臺。比如韓國的三星手機，他的利潤就非常高，04年從03年全球500強的九十多名躍升到三十多名，他的策略就是堅決不搞高端研發(fā)，他就搞外形設(shè)計，搞成本控制。市場競爭越激烈，成本控制能力就越要強。

　　為什么做大做強，企業(yè)必死無疑？因為這個大與強都沒有量化指標，沒有標準，做大了，是不是真的有競爭力，不可考量，所謂的做強，也是非常飄渺的。強的標準就是成本控制能力，你的成本控制能力超過了同行，你就是強，你超得特別高，你就特別強。如果你做強了，成本控制了，再做大，在做大的過程中，一直關(guān)注成本控制能力，一旦有下滑的趨向，馬上停止，如果下滑比較厲害，馬上收縮，這個企業(yè)就可控。我們一定要做成本的殺手，其中重要一條就是大幅度減少浪費。華藝的浪費除了生產(chǎn)浪費以外，很多很大的浪費是在計劃設(shè)計沒做好的浪費，組織功能低下的浪費，團隊效率不高的浪費等等。管理是乘法原則，其中一個因子為零，則結(jié)果為零，一個因子為負數(shù)，則結(jié)果為負數(shù)。

　　生產(chǎn)浪費有顯形的浪費，也有隱形的浪費。顯形浪費我們看到得非常多，比如超支出、超消耗、超備次、大量的跑冒滴漏。隱形的浪費，比如為了生產(chǎn)所做的準備，反復(fù)的等待、反復(fù)的搬運、反復(fù)的檢驗等等，這些絕大多數(shù)都是浪費，都不產(chǎn)生新的價值。顯形與隱形的浪費都是管理的問題，所以說管理的空間十分巨大，我們一定要增強成本意識，加強精益生產(chǎn)管理。1、倡導(dǎo)“三精”精神：“精打細算，精工細作，精益求精”。2、充分發(fā)揮績效考核在成本控制中的作用，找到杜絕浪費的點，而切切不能搞歪了，變成了“內(nèi)戰(zhàn)”。要眼睛向內(nèi)、加強管理、控制成本、減少浪費。3、警惕、淘汰無成本控制意識與能力的人員。

　　希望以上三個問題的討論，有助于我們進一步明晰員工先進性的標準，能夠讓評選出來的先進員工在導(dǎo)向性上更加明顯，希望華藝的全體員工更加具備現(xiàn)代企業(yè)員工的先進性！